■原題:「合縱」or「連橫」,城市 AIoT 模式之爭
■記者:余快
從初露頭角到(dao)勢如破竹,如今的城市AIoT產業,在野(ye)蠻(man)生(sheng)長中逐漸形成兩種路徑:
一種是連橫模式,多元化思維,序列化路徑。典型前(qian)輩有埃(ai)森(sen)哲和塔塔咨(zi)詢。
他們最(zui)大的共性是:緊貼用戶需求,擅長做加法,不斷突破自身局限,延伸(shen)業務線。
一種是合縱模式,專業化思維,生態路徑。這是SAP、阿里云、宇視等(deng)所選(xuan)的路。
他(ta)們側重聚(ju)焦,懂得斷(duan)舍離,善于做減(jian)法(fa),提(ti)倡生態耦合。
一個(ge)(ge)做(zuo)重、一個(ge)(ge)做(zuo)輕;一個(ge)(ge)做(zuo)深、一個(ge)(ge)做(zuo)寬(kuan),大(da)相徑庭的兩類(lei)商(shang)業玩法(fa),同時(shi)又能找到成功案(an)例(li)佐證(zheng)。
合縱與連(lian)橫,究(jiu)竟哪(na)一派(pai)打(da)法才是城市AIoT的終局?
1、合縱之道:「減負」的SAP
SAP的(de)(de)誕生頗有些離經叛道的(de)(de)味道。
上世(shi)紀60年代的(de)計算機領域,硬件(jian)(jian)是盈利王道(dao),軟(ruan)(ruan)件(jian)(jian)只有被打包、被贈(zeng)送的(de)命(ming)運,且大(da)多(duo)定制開(kai)發,沒有所謂的(de)標(biao)準軟(ruan)(ruan)件(jian)(jian)。
1972年,五(wu)位(wei)志同道(dao)合的德國工程(cheng)師出走IBM、創立SAP,立志開發標準軟件。
在那個“批處(chu)理(li)”的(de)年代(dai),他們開發出具備“實時處(chu)理(li)”能力的(de)R/1無疑是振奮(fen)人心的(de)。
這讓 SAP勢(shi)如(ru)破竹,陸續(xu)開啟了R/1時(shi)代、R/2時(shi)代、R/3時(shi)代。
這個過程中,SAP開始減負減重,不斷收縮業務,聚焦核心:每發布一代新產品,SAP就將自身的商業模式進行一次革新。
1976年R/1成熟后,他們把(ba)自(zi)身分離成產品研發和銷售服務兩個公司。
1981年R/2成熟后,他們(men)把定制開發剝離(li),自己專注(zhu)標(biao)準產(chan)品研發。
1993年R/3成熟后,他們把銷售、咨詢和實(shi)施服(fu)務剝離。
所有變革目的只有一個:專注標準產品研發。
SAP從誕(dan)生之(zhi)初就定(ding)位“專注全球(qiu)巨型企業”。
這類客戶群(qun)資金充足,付費能(neng)(neng)力高。同(tong)時(shi),專業性要求(qiu)高、組織復雜、流(liu)程繁瑣,對銷售的能(neng)(neng)力、服(fu)務質(zhi)量、深度(du)、貼合度(du)要求(qiu)也(ye)極高。
單靠(kao)SAP一(yi)家難(nan)以勝任,所以SAP必須是一(yi)個被集成產品。
SAP接(jie)受規則,也深諳“術業有專(zhuan)攻(gong)”,拉來IBM做解決方案,叫(jiao)上埃森哲做ERP專(zhuan)業實施服務和支持(chi)服務,而自(zi)己只需(xu)開發(fa)好標準化軟件產品、個性化開發(fa)工具以及集(ji)成開發(fa)工具,老老實實扮演好被集(ji)成的(de)角色(se)。
這些伙伴經驗豐富、專(zhuan)業性強,三方合力(li)之下,猶(you)如一支特種(zhong)兵部隊。
SAP于是摸索(suo)出“標(biao)準(zhun)應用軟件(jian)產品(pin)+擴展平臺+專業(ye)服務合作(zuo)伙伴”商(shang)業(ye)模式,即著名的(de)“SAP+IBM+埃(ai)森哲”組合模式。
SAP通過減(jian)重(zhong)減(jian)負,成功從一家定制(zhi)化通吃的公司變身為一家標準化軟(ruan)件公司,同時靠高質量的生(sheng)(sheng)態(tai)伙(huo)伴,走通了(le)生(sheng)(sheng)態(tai)共贏的合縱(zong)道路。
其49年來堅持的一個準則是:聚焦自身擅長,耦合生態,有所不為才能更好地有所為。
國內不少企業具備相似特征,宇視算(suan)一(yi)個。
首先,城市AIoT不可否認的共識(shi)是:碎片化。
需(xu)(xu)求碎(sui)片化。千行(xing)(xing)(xing)萬業,不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)行(xing)(xing)(xing)業差異(yi)極大,同(tong)(tong)(tong)一行(xing)(xing)(xing)業的不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)客戶(hu)在不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)階段(duan),需(xu)(xu)求也往往不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)。
產品(pin)碎片化。AI走到邊緣,多(duo)(duo)種(zhong)感(gan)知技術(shu)融合、多(duo)(duo)種(zhong)形(xing)態的終端瘋狂(kuang)涌(yong)現,軟件(jian)模塊、硬件(jian)產品(pin),依然需要做諸多(duo)(duo)針對性地改造(zao)、定制和研發。
場景化加劇(ju),碎片化特性下(xia),難(nan)有企(qi)業能大(da)包(bao)大(da)攬解決各個環(huan)節的問題。
如果用餐飲(yin)類比,全世界主要的菜系中,西式(shi)快餐高(gao)度(du)標(biao)準化且具象,可快速(su)復制,而(er)中餐是最碎片(pian)化、最個性化的存(cun)在,也因此難以復制和規模化。
但中式快餐的出現,保留了中餐某些天然特征,同時整合了可標準化的部分,一定程度上解決了碎片化、個性化問題,讓中餐具備了廣泛復制(大規模連鎖店)的可能性。
龐雜的城市AIoT需求,需要“中式(shi)快餐”。這就是宇視所堅持的去中心化與平等互補。
宇視在(zai)向城市(shi)AIoT進(jin)攻的過程中,定下兩個原則:
去中心化,平等互補。尊重商業邏輯,為了生態的良性發展,明確哪些做,哪些不做
長期主義,生態思維。宇視堅守定位,代碼開源,豐富的業務聯合專業的SaaS公司,分工合作。
宇視搭建好(hao)核心的技(ji)術中臺,提供(gong)通用的基礎研(yan)發能力,做好(hao)底座,讓接口(kou)標準化和完整性(xing)。
通(tong)過底層(ceng)技(ji)術中臺、專供科技(ji)黑土地、多行業(ye)(ye)底層(ceng)賦能、發力產業(ye)(ye)交互生態(tai)。
“頭部廠家必須懂得取舍,懂得讓(rang)自己成為黑(hei)土地。”宇視科技總工(gong)朱兵解(jie)釋。
換言之(zhi),即團結產(chan)業鏈,收緊(jin)核心(中臺)、放開周邊(碎片化的應用場(chang)景,包括前端和軟件應用等),生態(tai)內(nei)企業在各自領域內(nei),無論大小(xiao)都可以(yi)小(xiao)而美,共同建立一種(zhong)連接的機(ji)制。
“只(zhi)要(yao)他(ta)做的比(bi)我(wo)好,或(huo)者(zhe)可(ke)以(yi)促成高質(zhi)量的方案交付(fu)、管控(kong),無論是整個引(yin)擎還(huan)是代碼,都可(ke)以(yi)方便地(di)替換成合作伙伴的。”宇(yu)視科技總(zong)工朱兵表(biao)示。
他們秉(bing)持一(yi)種開放的生態思維,不綁定、不強求(qiu)、平等合作(zuo),在此模式下,力求(qiu)多方共(gong)贏。
2、連橫之術:「加菜」的塔塔咨詢
做大做強是很多企(qi)(qi)業(ye)家終其一生(sheng)的(de)夙愿,受這種(zhong)思想影響,很多企(qi)(qi)業(ye)實行了多元化(hua)發展戰略。
收購、兼并、重組(zu),一(yi)頓操作下,有的(de)成功上(shang)岸身價暴(bao)漲(zhang)、有的(de)深(shen)陷泥潭不(bu)能自拔。
塔塔咨(zi)詢屬于(yu)前者,它一步(bu)步(bu)從輕到重,進行多元化、擴張且轉身成功。
大多數人對塔(ta)塔(ta)這個(ge)企業極為陌生。
塔塔集(ji)團,是一個被印度(du)當地人稱為“從(cong)出生到死亡離不開(kai)”的一個企業。
塔塔之(zhi)于印度,如同三星(xing)之(zhi)于韓(han)國。
其(qi)創(chuang)立于1868年,以鋼鐵起家,歷經一個多世紀,在多元化和全球化道路上逐步擴張,如(ru)今(jin)成為(wei)鋼鐵、金(jin)融、IT、咨詢、汽(qi)車、航(hang)天等(deng)多行業的(de)巨無霸級的(de)存在。
目前(qian),全(quan)球員工超(chao)過(guo)45萬人,旗(qi)下擁有(you)超(chao)100家(jia)公(gong)司(si),其中31家(jia)為(wei)上市公(gong)司(si),而(er)在這之中,最(zui)大的(de)三家(jia)是塔(ta)(ta)(ta)塔(ta)(ta)(ta)鋼鐵、塔(ta)(ta)(ta)塔(ta)(ta)(ta)汽車以及塔(ta)(ta)(ta)塔(ta)(ta)(ta)咨詢。
塔塔咨(zi)詢(xun)最初定位單純的外包服務(wu)提(ti)供商。其(qi)原本(ben)的業務(wu)邏輯(ji)是:給客戶(hu)設計(ji)好方案——代(dai)理合作(zuo)伙(huo)伴(ban)的產品、方案售賣——合作(zuo)伙(huo)伴(ban)實施。
傳統的(de)IT服務(wu)(wu)商,主(zhu)要以IT外包業(ye)務(wu)(wu)為核心(xin)戰略,只(zhi)提供咨詢服務(wu)(wu),并無產品(pin)和(he)技(ji)術(shu)。
做低附加值(zhi)的代(dai)工廠,塔(ta)塔(ta)咨(zi)詢(xun)并不甘心。
它開始橫向(xiang)擴(kuo)張,從單純的(de)咨詢服務(wu)向(xiang)左右延伸,業(ye)務(wu)逐漸向(xiang)系統設計(ji)(ji)、功能設計(ji)(ji)、開發測(ce)試、流程外包、工(gong)程服務(wu)以及(ji)基(ji)礎設施服務(wu)等環節上靠攏,做產品、搭集成,做實施,一(yi)步(bu)步(bu)從輕模式走向(xiang)重模式。
塔塔咨詢的優勢在(zai)于,在(zai)塔塔集團巨輪之下,有更多的生(sheng)態和資金支(zhi)持(chi)。
塔(ta)塔(ta)通過不(bu)斷(duan)多元化、延(yan)伸業(ye)務線的連橫(heng)模式(shi),持(chi)續活躍于國際(ji)市場,且業(ye)務觸(chu)角(jiao)還(huan)在(zai)不(bu)斷(duan)延(yan)伸。
而他們所做的所有加法都(dou)未(wei)曾僭越(yue)一條底線:
始終以最高性價比的產品,滿足廣泛市場用戶的實際需求
通過(guo)業(ye)務(wu)序列(lie)上的加法擴容,深挖行(xing)業(ye),精耕細(xi)作,形(xing)成了堅不可摧(cui)地護城(cheng)河。
如今,全(quan)球500強大部分(fen)企業的(de)信息(xi)化服(fu)務中,都有塔塔的(de)影子(zi),它(ta)也是印度(du)第(di)一家(jia)市值1000億(yi)美元的(de)公司。
3、有共識,有異議
針對此話題,雷峰網AI掘金志采訪了數位業內專家、企業高管,對于兩種不同模式,企業家們有著共識,也有不同的選擇和看法。
某公司CEO楊賦衡:生態并非想象的簡單
雖然SAP模式的生態在前(qian),但其生態質量之高,目前(qian)中國企業(ye)難(nan)以企及。
國內沒有產生重(zhong)量(liang)級(ji)的(de)生態合作伙伴(ban),巨(ju)大的(de)品(pin)(pin)牌溢價、核心過硬的(de)產品(pin)(pin)和平(ping)臺(tai)缺(que)一不可,品(pin)(pin)牌溢價決定生態伙伴(ban)的(de)利益分配多少,核心過硬的(de)產品(pin)(pin)和平(ping)臺(tai)決定技術實力。
Windows上的(de)app可以搭大船賺錢,提(ti)倡(chang)生(sheng)態的(de)企業,核(he)心點在如(ru)(ru)何(he)證明平臺能(neng)力,也需要思考:是否能(neng)靠平臺帶領伙(huo)伴賺錢?如(ru)(ru)不能(neng),如(ru)(ru)何(he)保證企業花費(fei)人力、財(cai)力、資源押寶你(ni)身上?
其(qi)次,定(ding)制化開發看起來最(zui)適合生態(tai)模(mo)式,但是(shi)向上滿足特定(ding)企業的(de)(de)定(ding)制規(gui)(gui)劃,要兼顧實施產品和(he)企業現(xian)有IT框架(jia)產品集成,同時(shi)還(huan)要考慮行(xing)業監管法(fa)規(gui)(gui)約(yue)束,再(zai)加上客(ke)戶現(xian)場服務(wu),生態(tai)不(bu)是(shi)選型拼湊集成商(shang)。要解(jie)決(jue)城市AIoT業務(wu)中的(de)(de)問題(ti),需要極強的(de)(de)專業性、極高標準的(de)(de)服務(wu)。只考慮效益閉(bi)眼剝離,最(zui)后(hou)交付質量由生態(tai)主導者負(fu)責。
交(jiao)付做(zuo)不好,騰訊(xun)云(yun)、阿里云(yun)們不得不通過參股、控(kong)(kong)股實施伙伴,加強把控(kong)(kong)力,親自下(xia)場參與(yu)到方(fang)方(fang)面面,最后又(you)回(hui)到原(yuan)點。
某公司高管孟劍楓:產品發展與業務集成之間的割裂感目前依然沒有標準答案
如何破解產品(pin)發展與業(ye)務集成之(zhi)間(jian)的割裂感,目前依然沒有標準答案(an)。
與C端(duan)側重平(ping)臺不同,B端(duan)很多(duo)廠商(shang)不想做集成,只想做產品,中國的(de)解(jie)決方案公司又(you)缺少IBM模式(shi)中高毛利的(de)核心產品,中間(jian)件能力(li)不足,很難有單純做技(ji)術平(ping)臺做得好的(de)廠商(shang)。此(ci)外,解(jie)決方案與業(ye)務咨詢的(de)人才(cai)稀缺。
ToB戰略合(he)作中(zhong)常見的場景是,或為(wei)拿下(xia)項(xiang)目(mu),或為(wei)卡位布局,順便白嫖技術,各(ge)懷心(xin)思(si),表面簽(qian)署模(mo)模(mo)糊糊的框架,包容萬象(xiang),不(bu)惜用一(yi)萬元成(cheng)本核算100元的成(cheng)本投入,當時(shi)機成(cheng)熟,剝(bo)離ISV自己上,或項(xiang)目(mu)失敗(bai),讓ISV背鍋。
同時(shi),中國的企業應(ying)用(yong)軟件廠商,要么(me)被代理(li)商隔離(li)了(le)(le)客(ke)戶(hu),要么(me)自己直接(jie)下場和代理(li)商搶客(ke)戶(hu)。所謂(wei)生態(tai),只是企業間松散合作(zuo),高(gao)質量的生態(tai)之路太遠(yuan)了(le)(le)。
某云公司CEO田熾:從重到輕,從封閉到開放
其(qi)實,阿(a)里云也(ye)曾經歷過從重到(dao)輕,從封閉到(dao)開放(fang)的過程。
胡(hu)曉(xiao)明時(shi)代的(de)阿(a)里云(yun),一(yi)是走直(zhi)銷模式,跳過集成商(shang)和(he)渠道商(shang);二(er)是把各(ge)種(zhong)業(ye)務都往云(yun)里面塞,包括(kuo)短信(xin)、視頻等等,是一(yi)種(zhong)封閉的(de)通吃思維。張建鋒(feng)則主張開放和(he)被(bei)集成,是一(yi)種(zhong)生態思維。
用張建鋒在多個(ge)場合反復強(qiang)調的(de)一句(ju)話來說:阿里(li)云是(shi)數字技術的(de)“軍火商(shang)”,不(bu)是(shi)“雇(gu)傭軍”。“雇(gu)傭軍”為(wei)最終(zhong)勝利負(fu)責,而“軍火商(shang)”保證賣的(de)坦克和飛機(ji)最好,不(bu)能胡(hu)亂承諾。
同樣,過去(qu)無招時期的釘釘較封閉,云(yun)釘一(yi)體化(hua)后,接任者不(bu)窮(qiong)(葉軍(jun)(jun))提(ti)出全面開放。以往ISV要入駐(zhu)釘釘,有各(ge)種要求和限制(zhi),比如企(qi)業必須注(zhu)冊兩(liang)年以上(shang),累計“釘釘分”等。葉軍(jun)(jun)上(shang)任后,把這些要求一(yi)一(yi)砍(kan)掉,半年內ISV合作數量翻了一(yi)翻。
ToB業務(wu)早期走封閉道路是正確的,親(qin)自(zi)摸(mo)清(qing)各(ge)種坑后(hou),更清(qing)楚(chu)哪些(xie)路需要自(zi)己走,哪些(xie)要繞道而行,哪些(xie)需借助外力。
但如果一(yi)昧封閉下去,想全盤通吃,一(yi)方面會(hui)很(hen)快進入增長瓶頸,第二是得罪鏈條上的很(hen)多玩家。
ToC領域(yu)企業可以把整個鏈條改造和顛覆掉,但ToB不得不在別人給你制定的規則下面動彈,畢竟你是(shi)服務者。除非你自己建設一套生態。
做(zuo)好平臺產品,不碰(peng)具體應用產品,其他的交給生態中的咨詢、實施、開發伙伴,如此,客戶需求有質(zhi)量保證,也能打造規模化、質(zhi)量高的生態。
而阿里云,也能實現利(li)益(yi)最大化,走(zou)入規模化營收與利(li)潤的標準產品商業模式。
某AI企業CEO宋修:做大做強是中國特色,做專做精更有出路
中(zhong)國(guo)的項目模式(shi),天然側重由一(yi)家(jia)主導模式(shi),大包大攬,是(shi)中(zhong)國(guo)特色。
但是定位全棧可能(neng)(neng)沒有那么(me)容(rong)易(yi),IaaS、PaaS、DaaS、SaaS四大(da)緯度,每(mei)一(yi)層都需要(yao)超(chao)級強大(da)的(de)技術背景,把其中一(yi)個平(ping)臺(tai)做好(hao),已非常不易(yi)。一(yi)家公司要(yao)把全平(ping)臺(tai)做好(hao),可能(neng)(neng)性(xing)不大(da)。
可能出現兩(liang)種結(jie)果:被過長的戰線拖累,或者做成一個集成業務,而(er)不是產品業務。
場景分散化、產品個性(xing)化和需求碎片化特性(xing),會讓(rang)企業顧頭(tou)又顧尾,最終可能(neng)兩頭(tou)都沒法達到預期效(xiao)果。
企業可(ke)結合自身的(de)特點與場景,選擇(ze)某一個緯度切(qie)入,做(zuo)專做(zuo)精,才有出路。
產(chan)品業(ye)務(wu)就是聯合伙(huo)伴,大家分(fen)工合作,這方面歐美的(de)軟(ruan)件(jian)即服(fu)務(wu)、標準(zhun)的(de)云平(ping)臺服(fu)務(wu)都做發展良(liang)好。
但分工合作,有不容(rong)忽視(shi)的(de)“兼容(rong)性、開放的(de)生態(tai)、標準化(hua)的(de)接口”等(deng)前提條件,目前國內(nei)很多(duo)公司只是提出概念,真(zhen)正(zheng)做(zuo)得好的(de)少之又少。
證券研究員火山:不管什么模式,最后需要有人為客戶負責
有一個核心問題,不管什(shen)么模式,最后需(xu)要有人為客戶負責(ze)。
重型模式,一家企業貫(guan)穿IaaS、PaaS、DaaS、SaaS,整體方案上性價比更(geng)(geng)有優勢,整體的利益分配上,更(geng)(geng)加合理公平,但是對提供方而言,大(da)包大(da)攬(lan),活多活雜,賺辛苦錢,且要求高(gao)。
而去中心化,分(fen)工合作(zuo)的(de)模式,存(cun)在(zai)木桶效應問題(ti), 合作(zuo)伙伴的(de)水(shui)平(ping)決定(ding)了最(zui)后的(de)總體(ti)水(shui)平(ping),做不(bu)到客(ke)戶滿(man)意,誰來負責。
另外(wai),還涉及利益分配(pei)問題,比(bi)如合(he)作伙伴的貢獻價(jia)值如何商定,合(he)作伙伴回報是否公平。
4、沒有對錯,皆是選擇
未來的(de)城市(shi)AIoT領(ling)域,是(shi)塔塔的(de)連橫(heng)策略更奏效,還是(shi)SAP的(de)合縱謀篇更順(shun)暢(chang)?
無論選擇哪(na)種路線、哪(na)類模式,有一點亙古不變:
一個企(qi)業(ye)的商業(ye)模式(shi)往(wang)往(wang)是(shi)復合(he)式(shi)的,不(bu)能因為沒(mei)有盈利(li)模式(shi)而放棄(qi)業(ye)務,更不(bu)能為了追逐利(li)益(yi)而忽略產品。
產業AI不止“Ctrl+C”那么簡單,保(bao)持戰略耐(nai)心,在不確定性中找到確定性,尋得一片安身之(zhi)地(di),才最重(zhong)要,不是嗎?
數字化浪(lang)潮正引發(fa)新(xin)一(yi)輪社會(hui)進化,所有(you)人將通過(guo)商(shang)業路徑選擇,完成一(yi)場公平競跑。
文中(zhong):田熾、孟劍楓、楊賦衡、宋(song)修(xiu)、火(huo)山均為(wei)化(hua)名(ming)。
[出處(chu)] 余快. 「合縱」or「連橫」,城市 AIoT 模式之爭. AI掘金志(zhi), 2022-11-29